Relier les projets à une vision stratégique

Il y a une idée que je répète souvent : un projet sans vision, c’est une succession d’actions sans direction.
On peut déployer tous les outils du monde, suivre tous les diagrammes de Gantt, avoir les meilleurs KPI — si la vision n’est pas claire, tout finit par s’essouffler.
Et c’est là que Lean Six Sigma prend tout son sens.

Lean Six Sigma, ce n’est pas une méthode parmi d’autres. C’est une philosophie du travail bien fait, du travail qui sert quelque chose.
Parce qu’au fond, optimiser les processus et réduire les gaspillages, ce n’est pas une finalité. C’est un moyen. Un moyen de donner du sens à l’action collective.
Chaque processus doit contribuer à la vision globale, sinon il devient un simple rituel administratif.

Je me rappelle d’un projet sur lequel on travaillait pour accroître l’usage du Mobile Money dans le paiement de factures.
À première vue, c’était une histoire de bugs API, de flux qui ne passaient pas, de corrections techniques.
Mais quand on a repositionné le travail dans la vision — celle d’un usage massif et fluide des services digitaux — tout a changé : les tests n’étaient plus des validations techniques, c’étaient des pas vers une vision commune.
C’est ça, la clé : relier le micro au macro, le ticket au cap stratégique.

1-Privilégier la valeur

Un autre principe fondamental du Lean Six Sigma, c’est de se concentrer sur ce qui apporte réellement de la valeur.
Dans le tumulte du quotidien, il est facile de se perdre dans des livrables qui “font bien”, dans des reporting qui rassurent.
Mais la vraie valeur n’est pas dans la forme, elle est dans l’usage.
C’est la satisfaction du client, l’efficacité du service, la simplicité du parcours.

Je crois qu’en entreprise, on confond souvent “faire” et “apporter de la valeur”.
L’un est une activité, l’autre une utilité.
Et le Lean Six Sigma, justement, nous rappelle que chaque tâche doit avoir un impact clair sur le client final — interne ou externe.

2-Standardiser les processus

L’un des enjeux majeurs pour toute entreprise performante est d’éviter que chacun fasse à sa manière.
La standardisation permet d’harmoniser les méthodes de travail et d’assurer la cohérence dans la production des résultats.
Exemple : plutôt que de laisser chaque collaborateur créer son propre tableau Excel, l’équipe définit un modèle de reporting unique, partagé par tous.
Cela facilite non seulement le suivi, mais aussi la lecture et la comparaison des informations à travers les différents projets.
En d’autres termes, la standardisation réduit les erreurs, gagne du temps et renforce la lisibilité des performances globales.

3-Réduire le gaspillage

Réduire le gaspillage, c’est avant tout identifier ce qui ne crée pas de valeur ajoutée.
Exemple : lorsque deux chefs de projet envoient séparément les mêmes questions à un partenaire, cela génère une perte de temps et une confusion inutile.
Pour éviter cela, il suffit de centraliser les échanges et de désigner un point focal responsable de la coordination.
Cette approche permet de fluidifier la communication, d’optimiser les ressources et de renforcer la crédibilité de l’équipe.
Mais le gaspillage, ce n’est pas que du temps perdu ou des ressources mal allouées.
C’est aussi de l’énergie mentale mal dirigée, des réunions sans cap, des validations sans fin.

Pour en revenir à la vision

Une organisation efficace repose sur une vision clairement comprise et partagée par tous.
Si la vision de l’entreprise est, par exemple, de s’étendre sur de nouveaux services, il est essentiel que chaque collaborateur — du développeur au testeur — comprenne cette orientation stratégique.
Cela leur permet d’identifier les priorités, de mieux gérer leur temps et de concentrer leurs efforts sur les projets à fort impact.
Quand la vision est bien transmise, les employés ne travaillent plus seulement pour atteindre des objectifs imposés :
ils se sentent impliqués dans un projet collectif, comme s’ils détenaient une part symbolique de l’entreprise.
Cet alignement crée une culture commune où chacun agit en fonction d’enjeux partagés, renforçant à la fois la performance et la cohésion interne.
Ce que Lean Six Sigma m’a appris, ce n’est pas seulement à optimiser les processus.
C’est à relier chaque action, chaque indicateur, chaque réunion à un pourquoi.
À comprendre qu’un projet réussi ne se mesure pas qu’en livrables, mais en alignement :
l’alignement entre la vision de l’entreprise, la compréhension des équipes et la valeur livrée au client.